廣州鮮易鮮物流有限公司為您提供冷鏈運輸的全方位優質服務！

叮咚買菜十大事業部重組：生鮮行業農業品牌化轉型的 “新范式”

欄目：行業動態發布時間：2025-05-31

2025 年 5 月，前置倉生鮮領域迎來重要變革 —— 叮咚買菜啟動新一輪組織架構調整與 APP 改版，將原有商品開發中心解構為蔬菜豆制品、水果、水產、肉禽蛋、日配冷凍等 10 大獨立垂直事業部。這一動作被業內視為其 “重倉產地、深耕農業品牌化” 的戰略信號，在前置倉競爭白熱化、巨頭環伺的行業格局下，展現出差異化的發展路徑。

組織架構重構：從 “集權管理” 到 “事業部制” 的效能升級

（一）解構與重組：打造垂直化品類運營單元

此次調整的核心是對原有商品開發中心的 “解構”。調整前，商品開發、運營、品控等職能由中心統一管理，實行集權模式；調整后，按照10 大核心品類劃分為獨立事業部，每個事業部由公司核心高管直接領導，全面負責對應品類的開發、上新、汰換及全鏈路運營。這一變革打破了傳統的職能型架構，將決策權下沉至一線，旨在提升組織對市場的響應速度與創造力。

（二）四大制度 “底線”：夯實專業化運營根基

為保障事業部制高效運轉，叮咚買菜制定四項核心制度：

商品開發績效管理制度
建立差異化激勵機制，聚焦優質商品開發，通過考核導向推動品類創新，避免同質化競爭。例如，對成功打造差異化爆品的團隊給予專項獎勵，激發一線人員的創新動力。
全生命周期負責制度
從生產、倉儲、物流到銷售、售后，各事業部需對商品全鏈條質量負責。此舉強化了責任主體，避免傳統架構中多部門協作可能出現的責任推諉問題，確保品控標準貫穿始終。
核心高管產地深耕制度
要求 10 大事業部高管深入產地一線，直接牽頭商品開發。生鮮行業素有 “一把手工程” 之稱，高管親抓產地意味著企業將資源向源頭傾斜，通過實地調研掌握產業痛點，推動供應鏈上游標準化建設。例如，肉禽蛋事業部高管駐點養殖基地，可直接參與飼料標準制定、養殖流程優化，從源頭把控品質。
商品開發差評響應制度
要求開發人員直接回復消費者差評，建立 “用戶反饋 - 產品改進” 的閉環。這一制度倒逼開發團隊深入理解用戶需求，例如通過分析 “寶媽嚴選” 板塊的差評，針對性優化嬰幼兒食品的配方或包裝，提升用戶滿意度。

（三）品控體系升級：400 人團隊 “求真溯源”

伴隨組織調整，叮咚買菜進一步強化品控能力。其原有的全鏈路 400 人品控團隊將重點投入 “求真溯源” 工作，通過區塊鏈技術、物聯網監測等手段，加強對商品源頭信息的管控。例如，在水產事業部，每一批次水產品均需記錄養殖水域、飼料類型、捕撈時間等數據，消費者掃碼即可查詢，實現 “從產地到餐桌” 的透明化追溯，增強消費信任。

APP 改版：前端場景細分與后端組織變革的協同共振

（一）七大品質 “入口”：精準觸達細分消費群體

此次 APP 首頁改版同步推進，在內測階段增設 “品質之愛” 專區，形成七大場景化板塊：

既有板塊：“寶媽嚴選”（嬰幼兒食品）、“有機匯”（有機農產品）、“配料干凈”（清潔標簽食品），延續 2021 年以來的場景化探索，滿足特定人群對食品安全與功能屬性的需求。
新增板塊：“尋味中國”（地域特色生鮮）、“低 GI”（控糖健康食品）、“減脂”（輕食代餐）、“澳洲直達”（進口生鮮），進一步拓展健康飲食、地域風味、高端進口等細分市場。

（二）場景化運營邏輯：從 “賣商品” 到 “引領生活方式”

以 “尋味中國” 為例，叮咚買菜計劃深度挖掘各地傳統、小眾、時令生鮮及餐食，如云南菌菇、東北五常大米、陽澄湖大閘蟹等，通過產地直采與標準化加工，讓用戶足不出戶體驗全國風味。這一板塊不僅是商品集合，更是對地域飲食文化的推廣，契合消費升級下 “品質生活” 的需求趨勢。

“低 GI” 板塊則體現了對健康消費的精準響應。2025 年 4 月，叮咚買菜成立低 GI 項目中心，預計年內該系列商品將突破 100 支，覆蓋主食、零食、飲品等多個品類。通過專業化開發，滿足控糖人群、健身人群對慢升糖食品的需求，形成差異化的品類壁壘。

（三）前后端協同價值：縮短鏈路與強化用戶感知

APP 改版本質上是后端組織變革的 “外顯”。通過設立獨立板塊，10 大事業部可直接觸達用戶，收集反饋數據并快速迭代產品。例如，水果事業部根據 “澳洲直達” 板塊的銷售數據，及時調整車厘子、澳芒等進口水果的采購周期與品控標準，縮短從產地到用戶的反應鏈路。同時，用戶通過直觀的場景入口，能清晰感知叮咚買菜在品質、健康、地域特色等方面的價值主張，增強品牌認知度。

戰略意義：農業品牌化、管理提效與零售模式革新

（一）重倉產地：搶占農業品牌化 “新藍?！?/span>

1.行業背景：農業品牌化滯后與機會窗口
中國農業現代化進程長期滯后于快消、家電等行業，品牌化程度較低。但生鮮標準化趨勢為農業品牌化提供了土壤 —— 上游供應鏈標準化提升，意味著規?；a與品質穩定性成為可能。叮咚買菜此時入場，避免了與成熟行業巨頭的正面競爭，抓住農業品牌化的歷史性機遇。

2.落地實踐：自有品牌矩陣與供應鏈深度布局
此前，叮咚買菜已打造多個農業自有品牌：

“良芯匠人”“有豆志”：聚焦米面制品、豆制品，2024 年 GMV 達 6 億元，年增速 22%，月均復購率 20%，體現出消費者對品質的認可。
“蔡長青”：預制菜品牌，2024 年 GMV 約 11 億元，年增速 27%，月均復購率超 20%，成為增長引擎。
“黑鉆世家”：黑豬品牌，GMV 約 2 億元，并與供應商高金食品成立合資公司，涉足養殖環節，實現 “股權化” 產地合作，強化供應鏈把控力。

3.未來形態：從 “零售商” 到 “農業品牌公司”
此次調整后，10 大事業部可能演變為獨立的 “農業品牌運營單元”。例如，蔬菜豆制品事業部可圍繞自有品牌開發有機蔬菜、凈菜加工等產品，形成從種植、加工到銷售的全鏈條品牌化運營。叮咚買菜的業務模型將逐步轉型為農業品牌輸出 + 食品供應鏈服務，前置倉則成為品牌推廣與用戶交互的渠道，實現 “渠道 + 品牌” 雙輪驅動。

（二）管理創新：破解細分品類的 “規模 - 效率” 矛盾

叮咚買菜歷來以 “細分化” 見長，開發了大量差異化小品類，但也面臨管理復雜度高、單品規模難以突破的挑戰。此次重組 10 大獨立事業部，通過專業化分工與授權機制，賦予各品類團隊更大的自主權：

精細化管理：各事業部可根據品類特性制定策略，如水產事業部針對活鮮、冰鮮、加工品不同形態，優化倉儲物流方案，提升運營效率。
規?；凭?/span>：通過供應鏈輸出拓展外部市場，例如日配冷凍事業部除服務前置倉外，可向便利店、餐飲企業供應速凍食品，擴大銷量規模，攤薄生產成本。

（三）模式升級：向 “制造型零售商” 轉型

在零售行業，單純依靠 “搬運” 功能的時代已終結。巨頭如美團小象超市、阿里盒馬憑借規模優勢主導大通路上的效率競爭，創業公司需另辟蹊徑。叮咚買菜的變革直指 “制造型零售商” 定位 —— 通過深度參與商品開發、買斷供應鏈、建設自有加工廠（目前已擁有 6 家肉類加工廠、3 家谷物加工廠、3 家預制菜加工廠），實現從 “商品搬運工” 到 “產品創造者” 的轉變。這種模式下，企業不僅賺取流通環節利潤，更通過品牌溢價與供應鏈增值獲取更高收益。

行業啟示：生鮮賽道的差異化生存邏輯

（一）供應鏈深度決定競爭壁壘

在生鮮行業，供應鏈能力是核心競爭力。叮咚買菜通過高管駐點產地、品控團隊前置、產地合資等方式，將供應鏈管理延伸至生產端，構建了 “源頭可控、標準統一、響應敏捷” 的體系。這對行業的啟示在于：只有深入產業鏈上游，才能實現品質差異化與成本優化，避免陷入價格戰泥潭。

（二）場景化細分激活增量市場

七大 APP 入口的設置，本質是對 “人 - 貨 - 場” 的重新解構。通過精準捕捉寶媽、控糖人群、健康飲食愛好者等細分需求，叮咚買菜將生鮮消費從 “日常采購” 升級為 “生活方式解決方案”。這提示行業：在存量市場中，挖掘垂直場景需求、提供專業化服務，是激活增量的關鍵。

（三）組織變革驅動戰略落地

從集權到事業部制，叮咚買菜的調整體現了 “戰略決定組織” 的管理邏輯。當企業從規模擴張轉向價值深耕，必須通過組織架構的適配，將戰略目標拆解為可執行的單元。這對生鮮行業的啟示是：沒有一成不變的最優架構，只有與戰略階段匹配的組織形態。

結語：農業品牌化的 “叮咚樣本”

在前置倉生鮮競爭白熱化的當下，叮咚買菜的組織變革與戰略轉向，展現出對行業本質的深刻洞察 —— 生鮮的終極競爭是供應鏈與品牌的競爭。通過 10 大事業部的專業化運營、APP 場景化入口的精準觸達、農業品牌化的深度布局，其正在構建 “產地把控 - 產品開發 - 用戶運營” 的閉環能力。未來，隨著農業品牌化戰略的推進，叮咚買菜能否從 “前置倉零售商” 轉型為 “農業品牌生態平臺”，值得行業持續關注。對于冷鏈生鮮預制菜領域而言，其 “重倉產地、做深供應鏈、做精細分場景” 的思路，亦為行業突圍提供了可參考的路徑范式。